Haupt Familienbetrieb Wie man ein Familienunternehmen führt

Wie man ein Familienunternehmen führt

Du hast die Statistik gehört : Weniger als 30 Prozent der Familienunternehmen überleben die zweite Generation, nur 10 Prozent halten bis zur dritten Generation durch. Klingt düster? Es ist nicht. Das sind weitaus bessere Überlebenschancen als für kleine Unternehmen nicht von einem Team von Familienmitgliedern geführt.

Es hat sich gezeigt, dass ein engmaschiger Führungskreis und die Flexibilität verwandter – und stark investierter – Mitarbeiter ein Unternehmen widerstandsfähig machen. Es kann auch einen erheblichen Wettbewerbsvorteil verschaffen und Kunden beeindrucken, die es zu schätzen wissen, dass sie es mit jemandem zu tun haben, der sich sehr interessiert und denselben Nachnamen trägt wie auf dem Briefkopf. Aber Familienmanagement stellt einzigartige und intensive Herausforderungen, einschließlich der täglichen emotionalen Dynamik und großen Themen wie der Nachfolgeplanung.

Inc.com sprach mit Experten, die Erfahrung mit Familienunternehmen aus erster Hand haben, sowie mit Coaches und Beratern, die sich auf die Psychologie und Logistik der Führung eines Familienunternehmens spezialisiert haben. Sie teilten ihre Forschungen, Hinweise und Lebenserfahrungen.

Tiefer graben: Ressourcen für die Führung eines Familienunternehmens

Ein Familienunternehmen führen: Planung ist alles

Es ist leicht zu sagen, dass jedes Start-up einen Geschäftsplan, ein Leitbild und Umsatzprognosen benötigt. In einem Familienunternehmen ist das nicht so einfach. Diese Standarddokumente könnten auch nicht gelten – oder erst einmal notwendig sein, sagen Experten. Stattdessen muss sich ein Familienunternehmen jedoch auf die Gestaltung von Vereinbarungen, klare Erwartungen und die Zuweisung klarer Rollen an Familienmitglieder konzentrieren.

'Ich empfehle Familien, so viele Vereinbarungen wie möglich im Voraus zu treffen', sagt Fernando Lopez, ein in Toronto ansässiger Coach für Beziehungssysteme, der sich bei Bridgespace Consulting auf Familienunternehmen spezialisiert hat. „Was wollen sie erreichen? Was wollen sie nicht daraus werden? Sie sollten ihre großen Träume und ihre niedrigen Träume haben, und von dort aus können sie sehen, wie sie zusammenarbeiten wollen.'

Zusammengenommen können die Erwartungen einzelner Personen innerhalb einer Familie eine starke Vision für die Zukunft bilden, die ein Unternehmen voranbringen wird. Im Idealfall kodifizieren formelle Dokumente die Erwartungen der Familienmitglieder. Zumindest müssen sie zu Beginn ausführlich besprochen werden, so Cheryl Stein, Präsidentin von Stein Consulting and Coaching in Chicago.

'Die Familien, die wirklich klug sind und Regeln aufstellen, sind normalerweise die Familien, die nicht auseinanderfallen und am Ende nie wieder miteinander reden', sagt Stein. 'Regeln aufzustellen, wenn man miteinander auskommt, kann Jahre des Kummers ersparen - selbst wenn man nur einen groben Rahmen aufstellt.'

Und sie weiß es aus Erfahrung. Stein war Vizepräsidentin des Immobilienunternehmens ihrer Familie mit mehreren Generationen und arbeitete mit ihren Geschwistern, Eltern und Großeltern zusammen, um ihr 80 Jahre altes Unternehmen zu erhalten. Doch ein Mangel an klaren Erwartungen – und eine unauslöschliche Familiendynamik – führten dazu, dass sie das Unternehmen verließ.

„Mein Vater hat mich zu Lebzeiten immer wie sein kleines Mädchen behandelt“, sagt Stein. „Ich konnte in dieser Situation wirklich nicht hart arbeiten, weil mein Gehirn nicht dabei war. Also bin ich wieder zur Schule gegangen.'

Stein studierte anschließend die Eigenschaften erfolgreicher und erfolgloser Familienunternehmen. Am wichtigsten sei es, sich Zeit zu nehmen, um ein System für die langfristige Planung zu entwerfen und zu diskutieren. Es sollte bei formellen Treffen erfolgen, nicht stückweise oder am Esstisch.

„Raum für die strategische Planung zu schaffen, ist das Wichtigste“, sagt sie. „Fragen Sie alle: Wo wollen wir als Familie in fünf Jahren stehen? Als Unternehmen? Und als Einzelperson? Die Antworten auf diese Fragen werden die gesamte Landschaft verändern, denn wenn sich dann Gelegenheiten ergeben, wissen Sie, dass es sich um Möglichkeiten handelt.'

Bei der Ausarbeitung eines Geschäftsplans – oder auch nur bei der Grundlegung durch gemeinsame Ideen für die Zukunft Ihres Unternehmens – ist es wichtig, darüber nachzudenken, was Sie und Ihre Familie einzigartig macht, rät Kathy Marshack, Psychologin und Coach für Familienunternehmen aus Vancouver und Portland, die ist der Autor von Unternehmerische Paare: Damit es am Arbeitsplatz und zu Hause funktioniert Work .

„Es geht darum, zu wissen, wer Sie sind und was Ihr Familienstil ist, und Ihr Familienunternehmen danach zu gestalten“, sagt Marshak. 'Vielleicht sind Sie alle super Draufgänger und möchten Ihr Geschäft online und international ausrichten – gut, los geht's. Oder wenn Sie damit zufrieden sind, das Geschäft von zu Hause aus zu führen, und es Ihnen nicht wichtig ist, Millionen zu verdienen, ist das großartig – stellen Sie einfach sicher, dass Sie alle auf dem gleichen Stand sind.'

Wenn Sie nur mit einem Partner zusammenarbeiten und eine Beziehung, egal ob Gelegenheits- oder Ehepartner, führen, ist es ratsam, Ihre Geschäftsbeziehung in einem formellen Geschäftspartnerschaftsvertrag zu dokumentieren. Das Dokument sollte mindestens die Laufzeit der Vereinbarung, die Kapitaleinlageerwartungen der Partner und die Gewinn- und Verlustaufteilung enthalten. Sie können auch Gehälter, Joberwartungen und Bedingungen angeben, zu denen die Partnerschaft aufgelöst werden kann. Wenn sich das nach einem geschäftlichen Ehevertrag anhört, soll es genau das sein, sagt Marchack. Aber die Vereinbarung sollte keine harten Gefühle widerspiegeln oder schüren: Sie soll beide Partner im Geschäft schützen.



„Wenn du jemanden liebst, wenn du einer Geliebten oder einem Ehepartner vertraust, denkst du, dass du keine geschäftliche Partnerschaftsvereinbarung brauchst – du hast Angst, dass die andere Person denkt, dass sie nicht geliebt wird“, sagt sie. 'Aber ich habe viel mehr Kummer gesehen, wenn man nicht im Voraus eine rechtliche Vereinbarung darüber getroffen hat, wem gehört, was Partner sich trennen müssen.'



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Tiefer graben: Warum manche Familienunternehmen von Generation zu Generation gedeihen


Ein Familienunternehmen führen: Die Beziehungen definieren Relationship


Ein Teil der Festlegung klarer Erwartungen liegt auch in der Gegenwart. Um sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter – ähm, Geschwister oder Kind – zufrieden ist, müssen Sie nicht nur die Verantwortung jedes Einzelnen im Unternehmen umreißen, sondern auch wahren. Dies kann durch die Implementierung einiger einfacher Personaltools, wie beispielsweise klassische Stellenbeschreibungen, erreicht werden. Aber wenn Sie gerade erst anfangen, können Sie den Prozess aufgrund der einzigartigen und manchmal sensiblen Natur der Familienbeziehungen organisch beginnen lassen, sagen Experten. Schließlich haben alle Beteiligten einen großen Anteil am Erfolg des Unternehmens.

Stein schlägt als Starter vor, Familiengeschäftstreffen zu planen. Verlassen Sie sich nicht auf Diskussionen am Esstisch, um ein Geschäft zu führen. „Normalerweise führt man das Geschäft und ist im Geschäft verstrickt, sodass man sich selten hinsetzt, um zu diskutieren, was vor sich geht“, sagt sie.

Eine weitere Regel, die es zu bestimmen gilt – entweder gemeinsam als Unternehmen oder als CEO, die Politik macht – ist, wer heute und in Zukunft Teil des Familienunternehmens ist. Entscheiden Sie, welche Qualifikationen erforderlich sind.

„Möchtest du, dass sie Außenerfahrung haben? Müssen sie eine Ausbildung haben? Bekommt hier jeder in der Familie einen Job? Oder gibt es Grenzen?' Sie sagt.

Die Festlegung einer Beschäftigungspolitik umfasst die Festlegung von Vergütungsstandards sowie der Erwartungen an die Mitarbeiter. Und bevor Sie an die Zukunft denken, legen Sie Leitlinien für die Gegenwart fest.

'Eine Idee, die ich oft von den Leuten verlangt habe, ist, dass sie alle darüber sprechen, was sie ihrer Meinung nach an den Tisch bringen und was der Rest ihrer Familienmitglieder an den Tisch bringt', sagt Lopez. 'Es hilft zu entscheiden, welche Rollen für jedes Mitglied am besten geeignet sind.'

Wenn Sie ein kleines Unternehmen ohne viele formelle Personalrichtlinien sind, kann es dennoch hilfreich sein, jedem eine Berufsbezeichnung, eine Beschreibung und Leistungsstandards zu geben. Belohnungen sind der Schlüssel – sei es ein bestimmter Titel, den sich ein Familienmitglied wünscht (und erfüllt) oder ein bestimmtes Gehalt, das es braucht.

Marshack sagt, dass Männer, die die Zügel eines Familienunternehmens führen, sich der Bedeutung des Beitrags ihrer Kinder, Mutter oder Ehefrau im Unternehmen bewusst sein müssen. „Die Leute haben einen bestimmten Betrag im Kopf, von dem sie glauben, dass er wert ist. Es spielt keine Rolle, wie diese Zahl lautet, aber wenn man einen bestimmten Betrag nicht bezahlt, hat man mürrische Leute“, sagt sie. 'Auch heute sehe ich Unternehmen, in denen die Frauen nicht oder nicht so gut bezahlt werden, weil sie nur als Helfer angesehen werden.' Es gibt einen Unterschied zwischen lockerer Beratung oder einer freundlichen Kaffeepause und Vollzeit-Rezeptionsaufgaben. Wenn ein Partner, Ehepartner oder Kind mehr als nur gelegentliche Aufgaben übernimmt, sollten sie für ihre Zeit vollständig entschädigt werden.

In seinem Buch, Der Survival Guide für Geschäftsfamilien , betont Gerald Le Van die Bedeutung einer gerechten Vergütung. Angemessene Vorteile sollten „zusammen mit einem Verständnis von Geld, seiner Bedeutung, seinem Potenzial, seinen Grenzen, was es bedeutet, Geld zu verdienen, auszugeben und zu sparen…“ kommen. Es gibt eine Beziehung zwischen Geld und Selbstwertgefühl, stellt er fest, und wie die Manager eines Familienunternehmens, das muss man sich bewusst machen.

Tiefer graben: Wenn der Unternehmergeist in der Familie liegt

Führung eines Familienunternehmens: Fokus auf gesunde, produktive Kommunikation


Es ist eine Sache zu sagen, dass Sie versuchen werden, besser mit Familienmitgliedern zu kommunizieren, aber es ist eine andere Sache, es tatsächlich zu tun. Experten sagen, dass dies einer der schwierigsten Aspekte bei der Führung eines Familienunternehmens ist.

Wenn Sie bereit sind, sich von Anfang an strenge Vorgaben zu machen, ziehen Sie im Idealfall eine klare Grenze zwischen familiären und geschäftlichen Gesprächen. So wie Sie Cousin Terrys Hochzeitsparty-Pläne bei der Arbeit nicht besprechen sollten, sollten Sie sich bei einem Familienessen nicht von Geschäften stören lassen. Dies wäre der Arbeitsproduktivität nicht gerecht – und einem glücklichen Privatleben auch nicht förderlich.

Das heißt, Ihre Familie ist immer noch Ihre Familie. Sie haben eine Reihe bestehender Beziehungs-Tropen, die, ob produktiv oder kontraproduktiv, schwer – und manchmal unmöglich – zu durchbrechen sind. „Letztendlich sind Sie immer noch Familienmitglieder und werden normalerweise zu bestimmten Verhaltensmustern zurückkehren“, sagt Stein. „Wenn dein Bruder deine Spielsachen mitgenommen und zerbrochen hat, wird es etwas geben, das diese Wut im Büro auslöst. Das Beste, was Sie tun können, ist zu erkennen, dass dies nur eine Tatsache ist. Erkenne das.'

Lopez, dessen Arbeit sich tendenziell auf familiäre Konflikte in kleinen Unternehmen konzentriert, beobachtet, dass Einzelpersonen dazu neigen, Beziehungen sehr persönlich zu betrachten, wie in „John ist so, Peter ist so und ich bin sehr frustriert über das, was sie tun“. .'

Stattdessen schlägt er vor, dass es für Einzelpersonen gesund ist, die Dynamik innerhalb ihres Familienunternehmens als Teil eines Systems zu betrachten. Wenn eine Person frustriert ist, bedenken Sie, dass es innerhalb des Systems Frustration gibt.

'Was ich von Familien fordere, ist eine Systemperspektive', sagt er. „Jede Stimme, die Sie über das System haben, wird nicht persönlich, sondern eine Kritik des Systems. Und dann können Sie konstruktiv daran arbeiten, es zu reparieren.'

Tiefer graben: Geschäftsbeziehungen managen


Ein Familienunternehmen führen: Das Endergebnis


„Ohne den Druck öffentlicher Aktionäre können Familienunternehmen ihre Rentabilität länger anstreben – und über ein Jahrzehnt oder eine Generation wachsen“, schreibt Le Van. Diese Long-View-Mentalität nimmt den Druck, sich auf Quartalsgewinne zu konzentrieren – oder glanzlose Zahlen beispielsweise durch Personalabbau bewältigen zu müssen.

Trotzdem ist ein Familienunternehmen immer noch ein Unternehmen, und finanzielle Schwierigkeiten in einem Familienunternehmen können Anlass zu ernsthafter Besorgnis geben. Hier sind einige Tipps für die Aufrechterhaltung der Familienorientierung auf das wirtschaftliche Wohlergehen eines Unternehmens.

Bewahren Sie solide Bücher auf. Durch die Einbeziehung grundlegender Finanzinstrumente, die von anderen Unternehmen verwendet werden, einschließlich Bilanzen und Erfolgsrechnungen, die regelmäßig zur Verteilung an die Familienmitglieder erstellt werden. Durch die gemeinsame Nutzung und Analyse von Finanzdaten können Sie Ihr Unternehmen berechenbarer und damit stabiler machen. Wenn niemand in der Familie ein Händchen für Finanzanalysen hat, bauen Sie eine Beziehung zu einem externen Buchhalter auf. Langfristig werden starke Finanzwerte ein unverzichtbares Instrument sein.



Konsens aufbauen. Seien Sie nicht zu lässig, wenn es um Planung und Strategie geht. Tun Sie so, als würden Sie ein richtiges Geschäft führen und planen Sie regelmäßige Treffen. Bei diesen Treffen sollten Sie zunächst darauf hinweisen, dass Sie sich bemühen sollten, sich auf ein einziges Problem zu konzentrieren und es zu lösen, auch wenn jeder aus einer anderen Perspektive kommt. Entwerfen Sie vor jedem Meeting eine Agenda und denken Sie daran, bei wichtigen Themen, wie der Verbesserung Ihrer GuV oder einer Vision für die Zukunft, eine Gruppenperspektive einzubringen.

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Lass die Familie nicht immer an erster Stelle stehen. „Das Interessante an Familienunternehmen ist, dass sie manchmal Entscheidungen treffen, die besser für die Familie als für das Unternehmen sind“, beobachtet Stein. Nehmen wir an, einige Ihrer Verwandten machen Urlaub und möchten, dass der Rest der Familie zu ihnen kommt. Wer führt den Betrieb in Abwesenheit der Familienmitglieder? Wenn Sie auf diese Frage keine gute Antwort haben, sollte jemand die Reise opfern.

Konzentrieren Sie sich sowohl auf die Gegenwart als auch auf die Zukunft. Die Nachfolgeplanung dominiert tendenziell das Managementgespräch in generationenübergreifenden Unternehmen. Aber Sie sollten auch Zeit damit verbringen, nach Wegen zu suchen, die Generationen im Hier und Jetzt produktiv arbeiten zu lassen. „Wer will schon jemanden ausbilden, damit er obsolet wird? Wir müssen lernen, uns stärker auf die Zusammenarbeit zu konzentrieren und das Beste zu nutzen“, sagt Stein. 'Die Fähigkeiten des anderen nutzen, um das Geschäft voranzutreiben, nicht um Leute hinauszutreiben.'

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Führen eines Familienunternehmens: Umgang mit Stress bei der Nachfolgeplanung


Ein großer Teil des Erfolgs Ihres Unternehmens für die Zukunft besteht darin, Führungswechsel mit Finesse zu bewältigen. Für Unternehmen, die mehrere Generationen durchlaufen werden, kann die Nachfolge zu einem alles verzehrenden Thema werden. Es ist aus vielen Gründen absolut knifflig und muss daher mit einer sanftmütigen, aber ruhigen Hand verwaltet werden. Der Prozess muss auch für alle offen sein.

Obwohl die Nachfolgeplanung ein fester Bestandteil des Grundgedankens von Familienunternehmen ist, müssen Eigentümer während des Prozesses einen Schritt zurücktreten, sagt Marshack. „Sie müssen vorsichtig sein und sicherstellen, dass Ihr Unternehmen die nächste Generation aufnehmen kann. Jeder denkt 'Ich möchte, dass mein Kind für mich arbeitet', aber kann sich das Unternehmen das wirklich leisten?'

Wenn Sie der Meinung sind, dass Ihr Unternehmen solide genug ist, um Generationen zu überdauern, lassen Sie den Pflegeprozess beginnen. Aber seien Sie aufgeschlossen und gleichberechtigt, wenn Sie mit mehreren Nachkommen in der gleichen Altersgruppe arbeiten – und lassen Sie sie den Prozess vorantreiben. Natürlich können sich Kinder unterschiedlich schnell und in unterschiedlichem Alter entwickeln. Derjenige, der bekennt, das Geschäft mit 18 zu lieben, kann während des Studiums eine neue Leidenschaft entdecken, und derjenige, der Finanzen und Buchhaltung nicht mag, könnte nach der High School Management-Material werden.

Denken Sie daran: Wenn ein Nachfolger ins Auge gefasst wird, muss er auch alle Voraussetzungen erfüllen, die Sie für die Zukunft Ihres Unternehmens gesetzt haben. Fragen Sie sich: Würden Sie jemanden mit der Lebenserfahrung und Ausbildung dieses Kindes einstellen, um mich zu ersetzen?

'Warum möchten Sie, dass jemand Ihr Geschäft übernimmt, der noch nie in die Welt hinausgegangen ist und sich bewährt hat?' fragt Marschack. 'Wenn sie sich nie um sich selbst kümmern mussten, würden sie vielleicht keine Dringlichkeit verspüren, sich um bestimmte Probleme zu kümmern.'

Als Teil des Grooming-Prozesses müssen Sie Ihren Nachfolger in die Führungsebene einbeziehen, indem Sie ihn nicht nur wichtigen Geschäftsentscheidungen aussetzen, sondern auch seiner Stimme Gehör verschaffen. Setzen Sie sie auch allen zukünftigen Bedingungen aus, die Sie an das Unternehmen gestellt haben, einschließlich Träumen und Zielen.

In einem alten Familienbetrieb und einer jungen Familie kann die Situation knifflig werden. Es ist ganz natürlich, von Anfang an zu denken, dass Ihre Kinder Teil des Unternehmens sein werden. Aber wie sehr möchten Sie tatsächlich junge Kinder in bestimmten Rollen in Ihrem Unternehmen auf ihre Zukunft vorbereiten? Das ist eine äußerst komplexe Frage mit soziologischen und psychologischen Konsequenzen.

Stein weist darauf hin, dass dies ein Bereich ist, in dem Sie möglicherweise externe Berater beraten möchten, insbesondere im Bereich der Familienberatung. Eine moderne Interpretation der Familienforschung könnte empfehlen, Ihrem Kind zu erlauben, jedem Interesse nachzugehen, das es zeigt. Aber Stein sagt, dass wir als Eltern in einem Familienunternehmen 'diese Verantwortung haben, wie wir unsere Kinder erziehen, damit das Erbe des Unternehmens weitergeht'.

„In gewisser Weise ist es Elternschaft unter dem Deckmantel der Beschäftigungsfähigkeit in einem Unternehmen“, sagt sie. „Du musst schon von klein auf auf die Nachricht achten, die du ihnen schickst. Und es kann erreicht werden.'

Für Lopez ist die Nachfolgeplanung die größte Herausforderung, wenn es um das Geschäft seiner Familie geht – seine Großeltern besaßen zwei Hotels. Der Übergang, sagt er, muss erleichtert werden, indem nicht nur die richtigen Leute eingesetzt werden, die die Zügel in die Hand nehmen, sondern auch, dass alle anderen im Clan ihre Rolle kennen. Alle bestehenden Konflikte, ob rechtliche oder einfach emotionale, sollten offengelegt werden.

„Die stärkste Empfehlung ist, alle Dinge, die sich unter der Oberfläche befinden könnten, an die Oberfläche zu bringen, bevor Sie das Geschäft verlassen“, sagt Lopez.

Gleichzeitig mit der Nachfolgeplanung sollte eine Exit-Planung für sich selbst erfolgen. Ein notwendiger Teil davon ist die Logistik: Was passiert mit Immobilien, Betrieb und Steuern, wenn Sie weg sind? Cliff Ennico, in seinem Buch Überlebensleitfaden für kleine Unternehmen , bezeichnet die Auswirkungen von Nachlass-, Sterbe- und Erbschaftssteuern beim Tod des Firmengründers als eines der 'größten Probleme eines eng geführten Familienunternehmens in den USA'. Mit einer bundesstaatlichen Nachlasssteuer, die bis zu 55 Prozent des Nachlasswertes betragen kann, können Familienunternehmen mit Nachfolgern, die das zukünftige Geschäft übernehmen möchten, gezwungen sein, das Unternehmen zu verkaufen, um eine massive Steuerbelastung zu bezahlen.

Um solch katastrophale Steuern zu vermeiden, schlägt er vor, eine Planungstechnik zu verwenden, die die Gründung einer Familien-Kommanditgesellschaft beinhaltet. Der Gründer würde seine Anteile auf die Personengesellschaft übertragen, deren Ehegatte und Erben durch geringe Einlagen Gesellschafter sein können. Die Einrichtung von FLPs ist jedoch schwierig, daher schlägt Ennico vor, die Hilfe eines auf Trusts und Nachlässe spezialisierten Anwalts in Anspruch zu nehmen.

Tiefer graben: Einen Nachfolger auswählen


Führen eines Familienunternehmens: Holen Sie sich externes Know-how


Ja, Ihr Unternehmen gehört Ihrer Familie – aber es gibt Zeiten, in denen externe Experten hinzugezogen werden müssen.

Während des Wachstums. Wenn Ihr Geschäft floriert, aber die Familienmitglieder von unzähligen Verpflichtungen belastet werden, ist es an der Zeit, externe Hilfe zu engagieren. Für viele Familienunternehmen erscheint es logisch und am kostengünstigsten, von unten nach oben einzustellen, indem Mitarbeiter für Büroarbeiten oder Verpackung und Versand eingestellt werden. Widerstehen Sie diesem Drang und ziehen Sie stattdessen in Betracht, einen erfahrenen Manager mit echtem Fachwissen in einem Bereich einzustellen, in dem Sie derzeit noch Mangel haben.

Bevor Sie einen Big Shot einstellen, ist es natürlich wichtig, die Entscheidung mit allen Beteiligten zu besprechen. Es ist auch wichtig, grundlegende Personalstandards zu kennen, die Ihre Familie möglicherweise umgeht. Sie müssen grundlegende Praktiken wie eine faire Gehaltsabrechnung, eine klare Stellenbeschreibung und einen angemessenen Arbeitsplan für den neuen Mitarbeiter festlegen. (Nur weil Sie und Ihr Bruder am Wochenende arbeiten, bedeutet das nicht, dass er oder sie es tun muss.) Und denken Sie daran, dass die Standards, an die Sie diese Person halten – und die Vorteile, die sie ernten – allgemein festgelegt werden müssen, wenn sie es nicht bereits sind not .

Bei wichtigen Entscheidungen. Auch wenn Ihre Familie eng verbunden ist und das Geschäft floriert, schlagen viele Experten vor, einen externen Verwaltungsrat zu beauftragen, der das Management berät und wichtige Entscheidungen für die Zukunft des Unternehmens trifft. Ein familienexterner Vorstand, der unternehmerisch versiert ist und in nicht konkurrierenden Bereichen arbeitet, kann bei allem helfen, von der Konfliktlösung bis zur Finanzplanung.

'Es hilft, eine objektive Bewertung zu haben, denn Sie werden keine objektive Stimme in Ihrer Familie haben, egal wie sehr Sie sich bemühen', sagt Marshack. 'Menschen, die ein Familienunternehmen führen, sind oft klarer, wenn sie wissen, dass sie sich bei wichtigen Entscheidungen vor einem Gremium verantworten müssen.'

Stein stimmt zu, dass ein externer Vorstand selbst dem kleinsten Familienunternehmen ein Gefühl von Verantwortung und Perspektive vermitteln kann. Mitglieder eines Verwaltungsrates müssen natürlich für ihre Zeit entschädigt werden. Wenn Ihr kleines Unternehmen keine Vorstandsmitglieder bezahlen kann, können Sie sich an eines der Dutzende von lokalen Familienunternehmenszentren wenden, die im ganzen Land entstanden sind. Wenn Sie im Rahmen einer Peer-Advisory-Gruppe einen Teil Ihrer Zeit spenden, um anderen Unternehmen zu helfen, erhalten Sie die gleiche Unterstützung von Einzelpersonen, die nicht in Konkurrenz zu Ihnen stehen.

'Buchstäblich von Rutgers über die University of Vermont bis hin zu Toledo tauchen überall in den Vereinigten Staaten Familienunternehmenszentren auf, weil die Öffentlichkeit seit kurzem weiß, wie viel das Rückgrat des Landes auf Familienunternehmen ruht', sagt Stein.



Während des Konflikts. Egal, ob Sie Teil eines Ehepaars oder einer generationenübergreifenden Familie sind, Sie wissen wie kein anderer, wie Sie Ihre Geschäftspartner an die Knöpfe drücken. Wenn Konflikte emotionaler oder familiärer Natur auftreten und sich nicht schnell von selbst lösen, sollten Sie einen Beziehungscoach, Mediator oder Familienunternehmensberater hinzuziehen. Ein einzelner Berater kann an Themen arbeiten, die zu persönlich sind, um sie in einen Vorstand zu bringen. Und jedem eingestellten Berater sollte es erlaubt – und ermutigt – werden, sich mit allen Familienmitgliedern über ihre Ziele, Sorgen und Belastungen zu treffen und mit ihnen zu sprechen.

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Tiefer graben: Lob des Wettbewerbs in Familienunternehmen

Führen eines Familienunternehmens: Zusätzliche Ressourcen


Nie aufgeben: Die Höhen und Tiefen der Führung eines Familienunternehmens , von Donna M. Gray. Veda-Kommunikation, 2004.

Der Survival Guide für Geschäftsfamilien , von Gerald Le Van. Routling, 1998.

Survival Guide für kleine Unternehmen: Starten, Schützen und Sichern Ihres Unternehmens für langfristigen Erfolg , von Clifford R. Ennico. Adams Media, 2005.

Unternehmerische Paare - Damit es bei der Arbeit und zu Hause funktioniert , von Kathy Marshack. Davies-Black-Verlag, 1998.