Ich habe eine Reihe von Artikeln über kulturgestützte organisatorische Transformation geschrieben. Viele meiner Philosophien zu diesem Thema stammen aus Erkenntnissen auf dem Schlachtfeld als Navy SEAL und in der Vorstandsetage als Unternehmer. Mein Transformationsmodell besteht aus drei Phasen mit jeweils mehreren Komponenten: Aufbau der Change-Kultur, Vorbereitung auf den Change-Kampf und Gewinn des Change-Kampfes .
Erst wenn ein Unternehmen auf den Wandel gut vorbereitet ist und ein hohes Maß an Vertrauen und Verantwortlichkeit in die Unternehmenskultur eingearbeitet ist, kann es erst dann beginnen, sich auf den Kampf um den Wandel vorzubereiten. Verhaltensweisen und Denkweisen müssen angepasst und ein Angriffsplan entwickelt und kommuniziert werden. Die erste Phase, um den Change Fight zu gewinnen, besteht darin, das Team zu stärken und so viel Beteiligung wie möglich auf allen Ebenen zu gewinnen.
Als ich über den Titel dieses Artikels nachdachte, hatte ich anfangs Vorbehalte, den modischen Begriff „empower“ zu verwenden. Während ich normalerweise versuche, mich von überstrapazierten Business-Schlagwörtern fernzuhalten, denke ich, dass es in der sich ständig verändernden und komplexeren Geschäftsumgebung von heute gleichbedeutend ist, einem breiteren Spektrum von Menschen mehr Macht zu geben, um organisatorische Veränderungen voranzutreiben. Das Team zu inspirieren ist eine Sache, aber physisch und psychisch ist es entscheidend, ihm mehr Autonomie zu geben, um am Transformationsprozess teilzunehmen.
Meine Erfahrungen in meinen Unternehmen, Unternehmen, mit denen ich mich beraten habe, und jede Fallstudie, die ich gesehen habe, deuten darauf hin, dass ein fehlender Fokus auf Inklusion einer der Hauptgründe dafür ist, dass Transformationsbemühungen scheitern.
Auf dem Schlachtfeld hängt der Missionserfolg von der Teilnahme aller ab, von den Fronttruppen bis zur Spitze. Gleiches gilt für den Geschäftserfolg, insbesondere in Zeiten des Wandels.
Lassen Sie uns also diese Falle vermeiden und darüber sprechen, wie wir Mitarbeiter besser befähigen können, Eigenverantwortung zu übernehmen und positive und dauerhafte organisatorische Veränderungen herbeizuführen.
1. Kommunikation einer starken Veränderungsvision.
Im Artikel von letzter Woche habe ich über die sechs Prinzipien für die Kommunikation einer kraftvollen Veränderungsvision geschrieben. Es ist wichtig, es einfach und authentisch zu halten, ebenso wie die Nutzung mehrerer Kommunikationskanäle und das Finden von Wegen, die Vision immer wieder in alles, was das Unternehmen sagt und tut, einzuweben. Die Transformations-Taskforce, die die Veränderungsinitiativen leitet, muss auch ihr Verhalten ändern, um konsistent und auf diese neue Vision ausgerichtet zu sein.
Eines der mächtigsten Elemente der Navy SEAL-Kultur ist einfach: ein gemeinsames Zielbewusstsein und eine vollständige Ausrichtung auf die Missionen. Sind wir uns immer einig, wie wir dorthin gelangen? Nein. Und das ist auch eine weitere Stärke unserer Kultur. Wir lassen jedem eine Stimme zu und fördern eine transparente Kommunikation von oben nach unten und von unten nach oben. Wenn das Team ausgerichtet und in die Mission eingebunden ist, ändern sich die Überzeugungen. Neue Überzeugungen führen dazu, dass neue Maßnahmen ergriffen werden, und diese Maßnahmen führen zu den gewünschten Ergebnissen.
2. Ausrichtung von Systemen und Strukturen auf die Vision.
Hier kann es oft knifflig werden. Ich habe gesehen, wie viele Unternehmen diesen Teil des Prozesses ziemlich gut hinbekommen, nur um dann zu versagen, wenn neue Systeme, Prozesse und Strukturen nicht mit der Erreichung der ultimativen Veränderungsvision übereinstimmen.
Was meine ich damit? Nehmen wir an, ein fortschrittliches HLK-Unternehmen explodiert mit Wachstum und führt die Organisation in den nächsten fünf Jahren landesweit. Einer der wichtigsten Teile ihrer Veränderungsvision ist es, als führend im Kundenservice zu gelten. Also entwickeln sie einen kundenorientierten Visionsplan. Sie fangen an, diesen Plan auszuführen, aber er beginnt ungefähr auf halbem Weg ins Stocken zu geraten und niemand scheint zu wissen, warum. Das Führungsteam holt einige Berater hinzu, die das Problem schnell aufdecken. Das Unternehmen nutzt noch immer viele der Strukturen, die es als Start-up aufgebaut hat. HR-Systeme und Vergütungsmodelle haben fast nichts damit zu tun, kundenorientiertes Verhalten zu belohnen. Sie haben kein nahtloses System für regelmäßiges Kundenfeedback. Sie sehen, wohin ich damit gehe. Während einer organisatorischen Transformation muss die Struktur am häufigsten geändert werden, um der Vision zu entsprechen.
3. Bereitstellung von Schulungen für die neuen Systeme und Strukturen.
Leider stammt ein Großteil meines Wissens zu diesem Thema aus Zeiten, in denen ich es versäumt oder völlig falsch verstanden habe. So ist das Leben. Wir haben eines meiner früheren Unternehmen durch einen ziemlich radikalen Wandel geführt, um effizienter zu werden, ein tieferes Verständnis unserer Finanzdaten zu haben, eine bessere Qualität zu bieten und neue Systeme zu implementieren, um in einer sich schnell verändernden Branche wettbewerbsfähig zu bleiben. Eine der benötigten Anforderungen war ein neues Projektmanagementsystem. Aber wir haben uns letztendlich für einen Ferrari entschieden, als wir nur einen zuverlässigen Toyota brauchten, und dann haben wir nicht genug trainiert und von Anfang an das richtige Feedback eingeholt.
Die Einführung neuer Systeme und Prozesse, die der Vision entsprechen, erfordert Schulungen, wofür viele Unternehmen glauben, dass sie nicht die Zeit und das Budget haben. Aber was sind die tatsächlichen Kosten, wenn nicht zur richtigen Zeit in die richtige Ausbildung investiert wird? Manchmal scheitern Unternehmen, die vorausschauend in Schulungen investieren, auch deshalb, weil sich diese Schulungen nur auf wenige technische Fähigkeiten konzentrieren, aber den Mitarbeitern nicht beibringen, anders zu denken und neue Verhaltenskompetenzen zu entwickeln.
4. Behandeln Sie die Anti-Change-Agenten.
Mächtige Menschen zu haben, die schon lange dabei sind, kann während einer Transformationsbemühung sowohl positive als auch negative Konnotationen haben. Wenn sie eingekauft sind und die Veränderung ihren Mitmenschen evangelisieren, können Sie loslegen. Auch das Gegenteil kann katastrophale Auswirkungen haben. Manchmal sind auch hochintelligente und kompetente Mitarbeiter einfach ein Produkt ihres Umfelds. Aber wenn es an der Zeit ist, sich zu ändern, wehren sie sich dagegen oder wehren sich sogar vehement dagegen. Und das auf sehr laute Weise.
Ich finde, die beste Vorgehensweise ist eine transparente Kommunikation. Sie möchten zuerst ihr Feedback einholen, das mehrere Dinge bewirkt. Erstens haben sie das Gefühl, dass ihre Stimme gehört wird, was Vertrauen in die neue Vision schafft. Zweitens haben sie vielleicht sehr gute Ideen, wenn es um die neue Vision geht – es muss sich nicht alles ändern – das alte Stop, Start, Continue-Modell. Und drittens bietet es die Möglichkeit, das „Warum“ der Vision auf einer persönlicheren Ebene zu erklären. An diesem Punkt steigen sie entweder ein und erblicken das Licht, tun so, als ob sie einsteigen und lehnen die Maßnahmen leise ab, oder sie lehnen die neuen Pläne weiterhin äußerlich ab. Wenn es sich nicht um die erste Option handelt, müssen sie entfernt werden. Keine leichte Sache, wenn sie schon lange dabei sind. Es wird politische und persönliche Auswirkungen geben. Aber schwer ist der Kopf, der die Krone trägt.
5. Geben Sie dem Team tatsächlich die Verantwortung für bestimmte Projekte .
Aus diesem Grund wird viel zu oft mit dem Begriff „Empower“ herumgeworfen. Wenn dem Team gesagt wird, dass es ermächtigt wird, Maßnahmen zu ergreifen und Teile der Veränderungsmission zu besitzen, aber dann zu Tode mikrogemanagt wird, wird seine Teilnahme schnell verlangsamen. Hier müssen Führungskräfte eine anpassungsfähigere Denkweise annehmen und das Team dazu inspirieren, Verantwortung zu übernehmen und Verantwortung zu übernehmen.
Solange die Absicht des Gefechtskommandanten (Visionsänderung) klar und regelmäßig artikuliert wird, kann verantwortlichen Frontlinienführern mehr Autonomie eingeräumt werden. Mit den richtigen „Fahrspurmarkierungen“ können und sollten sie innerhalb der gegebenen Struktur innovativ sein. Werden Fehler gemacht? Sicher. Aber wahre Autonomie kann nicht wirklich innerhalb eines Führungsmechanismus von Befehl und Kontrolle verschwinden.
Mit wirklich befähigten Mitarbeitern ist es viel wahrscheinlicher, den Kampf um den Wandel zu gewinnen. Zu den letzten Prinzipien dieser Phase gehören der Umgang mit Angst und Müdigkeit, während Disziplin und Belastbarkeit vermittelt werden. Da kommt noch mehr!
